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ErgoMOST : sortir du carcan taylorien des services Méthodes
ErgoMOST : démarche et outils pour réunir SANTÉ & PERFORMANCES
Publié par Michel.BENOIT dans Nouveauté · 21 Septembre 2020
Tags: Taylor
Sortir du carcan taylorien : une nécessité pour les services des Méthodes
Même si les missions attribuées au service des Méthodes diffèrent entre les différentes entreprises, il a toujours été le chaînon entre le bureau d'Etudes, qui définit ce qu'il faut fabriquer et avec quoi il faut fabriquer, et la Production qui fabrique. Le service des Méthodes définit quant à lui comment fabriquer, avec combien de personnes, et combien de temps il faut de temps pour le fabriquer.
Les services des Méthodes sont la traduction sur le terrain de la division verticale du travail définie par TAYLOR au début du xxème siècle. A la production la tâche de produire, au service des Méthodes celle de définir les moyens (postes de travail, équipements, outils, , ...), et les temps correspondants définis dans les gammes et dans les opérations.

La nécessaire mesure du temps
Avec l'émergence de la deuxième révolution industrielle vers 1850, la mesure du temps est dévenue l'élément incontournable des industries naissantes (horaires de travail, salaire horaire, des temps de fabrication, ... ), mais aussi de toute la société (synchronisation des horloges dans toutes gares de France sur l'heure unique et officielle (PARIS), création des fuseaux horaires, ...)
Dans les entreprises a émergé les notions économiques de coûts de revient et de prix de vente, et par conséquence celle de rentabilité, au moment où les industries étaient nécessairement capitalistiques pour pouvoir financer les énormes investissements de ces industries lourdes, symboliques de cette révolution industrielle : sidérurgie, métallurgie, filatures, chimie lourde, ..., mais aussi pour le transport (voies ferrées, routes et  autoroutes, usines automobiles, ...).
Différentes inventions capitales, appuyées par l'évolution technologique, ont permis d'apporter à la mesure du temps au quotidien la précision nécessaire, jusque là réservée aux professionnels de la navigation. Les horloges se sont multipliées aux clochers des églises d'abord, puis aux frontons des édifices publics ensuite.
La montre quant à elle est devenue un accessoire indispensable au poignet , tout comme la pointeuse l'est devenue à l'entrée des lieux de travail.

Mesure du temps : mais pour quoi en faire ? Choisir entre TAYLOR et GILBRETH
Le temps étant devenu un enjeu crucial pour les entreprises, c'est au service des Méthodes que l'on en confia la mission : définir des temps précis et justes pour des tâches successives désormais établies dans des modes opératoires de plus en plus précis. Le début du XXème siècle, influencé par les théories positivistes d'Auguste COMTE, est aussi l'époque où émerge l'Organisation Scientifique du Travail (OST), comme TAYLOR le précise dans son ouvrage "The principles of scientific management" en 1911, traduit en français en 1912 sous le titre "La direction des ateliers".
Comme tout les outils, il faut établir les objectifs et les limites de son utilisation. Ce n'est pas l'outil qui est bien ou mauvais, mais son utilisation. Et c'est là que la distinction entre TAYLOR et GILBRETH commence même s'il y a  des similitudes dans l'approche.
Notons d'abord que les deux sont contemporain de cette deuxième révolution industrielle, tous les deux étant des autodidactes issus de la production : mécanique pour TAYLOR, maçonnerie pour GILBRETH, avec le même objectif : améliorer les performances.
Le premier principe du Lean (en fait du KAIZEN) affirme que c'est "le processus qui conduit aux résultats" : autrement dit, pour faire un bon gâteau (résultat) il faut une bonne recette (processus). Les deux sont d'importance égale dans le principe du Kaizen, et doivent le rester dans le déroulement d'un projet. Les deux paragraphes suivants montrent que si la recherche des performances - donc la réduction des temps - reste importante pour TAYLOR comme pour GILBRETH, le premier recherche le résultat coûte que coûte alors que le deuxième fait aappel à un processus - l'économie de mouvement -respectueux de l'opérateur et des savoir-faire développés.

Le chronomètre : symbole de l'OST, le système d'organisation taylorien
Si le chronomètre est devenu un symbole aussi prégnant du taylorisme, c'est certainement que la diminution des temps - et donc des coûts - a toujours été le but ultime de la démarche de l'OST. A la rigueur la recherche du gain de temps passait avant tous les autres objectifs : obtention de la qualité, préservation de la santé, constance des résultats dans le temps, répétatibilité des opérations par la majorité des opérateurs, ...
Ce n'est pas un hasard si la parodie du taylorisme faite par Charlie CHAPLIN (Les Temps Modernes - sorti en 1936) montre les aspects de déshumanisation, de dépersonalisation du travail à la chaîne, ou la recherche de la performance passe par la négation du savoir-faire au profit du résultat à tout prix, c'est à dire le temps le plus petit, y compris en niant les besoins physiologiques élémentaires (l'épisode de la machine qui doit limiter le temps nécessaire pour manger en automatisant les gestes du repas).
Certes la mise en application des idées de TAYLOR principalement dans les sites industriels de FORD n'a pas contribué à populariser des principes et des concepts qui allaient à contre-courant des habitudes de l'époque. C'est ainsi que dès le début de l'instauration des cadences et des mesures des temps, des grèves importantes ont stoppé la production sur plusieurs sites, avec comme conséquences d'encadrer la pratique des chronomètrages.
C'est cette pratique - la chronoanalyse - qui a été formalisée par les Bureaux des Temps Elémentaires (BTE), activités qui a été portée en France jusqu'au début des années 2000, et repris aujourd'hui par plusieurs organisme dont ErgoMOST.

La chronophotographie et l'analyse des mouvements (THERBLIG) pour GILBRETH
Avec les moyens disponibles au début du XXème siècle, GILBRETH et son épouse ont utilisé la chronophotographie pour décomposer les gestes des opérateurs. C'est cette décomposition qui permettra de proposer des modes opératoires plus efficaces, moins fatiguants, moins risqués même si à son époque les questions de troubles musculosquelettiques (TMS) n'avait la même prégnance qu'aujourd'hui.
C'est la chronophotographie et la décomposition des gestes avec le cinéma (chronocinématographie) qui sont toujours utilisées aujourd'hui pour l'optimisation des performances sportives.
C'est également suite à l'analyse du travail des chirurgiens qui opéraient les blessés de la grande guerre que GILBRETH a proposé l'assistance d'une infirmière "instrumentiste" pour lui passer pinces et bistouris seulement quand il en a besoin. Ceci est à approcher à la notion de valeur ajoutée : le temps du chirurgien est précieux, et tout doit être fait pour qu'il puisse opérer le plus rapidement et le plus efficacement possible pour sauver des vies de personnes en urgence vitale.


La solitude de la fonction Méthodes
L'histoire, et la pratique des entreprises plutôt orientées vers la recherche de résultats rapides, ont consacré l'approche de TAYLOR plutôt que la démarche des GILBRETH, et donc la primauté de la diminution des temps sur l'amélioration des modes opératoires et des pratiques. Les personnes des Méthodes que nous rencontrons dans nos formations sont toutes submergées par des demandes de toute sorte, certaines ne correspond d'ailleurs pas à la mission première des Services Méthodes, les demandes de temps sont alors souvent réalisées dans l'urgence, se résumant à donner des temps justes et précis, et ils n'ont que peu - voire pas du tout - de temps disponible pour procéder aux améliorations. Et la mise en place de services consacrés à l'amélioration continue leur enlève cette tâche primordiale, laissant le technicien Méthodes aux seules activités ingrates de produire un temps.
Dans les grandes entreprises, comme à la Régie RENAULT ou PEUGEOT, les services des Méthodes ont pendant plusieurs dizaines d'années compté des centaines de personnes, et le nombre leur conférait une certaine puissance (vis à vis tout à la fois de la direction et des syndicats), le nombre permettant de porter une certaine déontologie opératoire et un respect. L'évolution des pratiques au sein des entreprises ont souvent réduit ces services à la portion congrue, plongeant - dans certains cas - la fonction dans une solitude peu propice à son dynanisme et à la transmission des savoir-faire.




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